Бизнес-разведка как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса (1500

Важное требование заключается в умении обеспечивать оперативность и достоверность фактов, информативность, остроту проблемы, ясность изложения и, наконец, сенсационность материала.

Кроме того, специалист должен постоянно контролировать сведения о компании, которые появляются в средствах массовой информации, то есть вести мониторинг СМИ. Понятно, что применительно к бизнес-разведке речь идёт не о компании, в которой трудится специалист в области бизнес-разведки, а о компаниях-конкурентах. Мониторинг СМИ в рамках бизнес – разведки очень нужен не только для контроля над поступающей информацией, но и для грамотного проведения и своевременной корректировки собственных действий.

Кстати специалисту в области бизнес – разведки может очень пригодиться опыт организации и проведения пресс-конференций, презентаций, выставок, «круглых столов», брифингов.

Кроме того, специалист в области бизнес – разведки обязательно должен обладать познаниями в сфере продвижение товара и развитии бизнеса. Такие требования обычно предъявляются к специалистам по маркетингу. Важную роль и в данном случае играет наличие профильного образования поскольку без фундаментальной теоретической подготовки изучить все маркетинговые инструменты практически невозможно. Иными словами, специалист без диплома не сможет стать профессионалом в сфере маркетинга, а, следовательно, он не сможет решать и задачи бизнес – разведки.

Разумеется, большое значение имеет опыт работы в требуемой должности и в компании аналогичной сферы деятельности. При наличии возможности вырастить хороших специалистов внутри компании, целесообразно обратить внимание на выпускников с профильным образованием, желающих сделать карьеру в данной сфере деятельности. Во время собеседования надо постараться прежде всего оценить уровень теоретической подготовки кандидата и его личные качества, такие как системность мышления, уровень адаптивности и быстроты реакции.

Наряду с наличием профессионального опыта и наличием профильного образования надо обратить внимание на личные качества претендента на должность - креативность, аналитические способности, эмоциональную устойчивость, которые, впрочем как и большинство иных качеств, можно выявить уже в ходе интервью, на основе тестов, используя кейсы, возможно, даже стрессовые методики. В этой связи целесообразно отметить, что профессионал в сфере бизнес – разведки должен обладать гибким мышлением, уметь смотреть на рыночную ситуацию с разных точек зрения: с позиции потребителей, поставщиков и конкурентов.

Формирование базы данных на конкурентов

Сбор данных – это любой метод, который преобразовывает необработанную информацию (не записанную) в числовые величины, с которыми может работать компьютер; обычно включает в себя клавиатуру и оптическое сканирующее устройство. В компьютерах, которые осуществляют контроль за технологическими процессами, данные могут поступать от измерительных приборов, осуществляющих преобразование своих значений в цифровую форму. Сбор данных в последнем случае является полностью автоматизированным.

На каждого конкурента как и на каждого собственного покупателя (заказчика) надо иметь базу данных (досье). Досье - это некоторая форма конкретного выражения системы данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры), определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе).

Такое досье (база данных) служит для информационного обеспечения наблюдения за деятельностью конкурирующей организации. Досье (база данных) должно содержать:

-все реквизиты фирмы-конкурента, в том числе наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;

-данные по должностным лицам конкурента, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющих на закупки);

-данные по контрагентам конкурирующей фирмы;

-данные по результатам анализа модели финансового состояния и надежности (деловой порядочности) конкурирующей организации;

-сведения о проведенной работе в рамках проведения мероприятий конкурентной разведки.

Досье (база данных) должно регулярно обновляться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Формирование базы данных на покупателей (заказчиков) как источник информации в рамках бизнес-разведки

На каждого покупателя (заказчика) надо иметь базу данных (досье). Досье - это утвержденная форма внутреннего учета (здесь форма учета - это конкретным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры), определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе).

31

Такое досье (база данных) служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Досье (база данных) должно содержать:

-все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;

-данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющих на закупки);

-дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);

-данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;

-сведения о проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);

-итоги сверок дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);

-информацию о спорах (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные сведения по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

Досье (база данных) должно регулярно обновляться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Целесообразность интервью с уволившимся от конкурента работником

Много полезной информации можно почерпнуть из беседы с уволившимся от конкурента работником. Такое интервью важно для заинтересованной фирмы в первую очередь потому, что позволяет выявить причины, побуждающие работников покидать компанию-конкурента, и, таким образом, показывает самые больные ее точки. Такого рода выходное интервью является хорошим способом сбора информации о положении дел в конкурирующей фирме. В частности, таким способом можно выяснить, что уровень зарплаты неконкурентоспособен, а это означает, что конкурирующая фирма вынуждена будет ее повысить, в связи с чем ее затраты неизбежно должны возрасти и привести к увеличению цены продукции.

Важно понять тенденцию увольнения работников из конкурирующей компании. Если несколько человек говорят приблизительно об одном и том же - это сигнал и на называемые ими факты и явления просто необходимо обратить самое пристальное внимание.

Представления руководителей фирм и менеджеров по работе с персоналом о том, чего в действительности хочет работник, далеко не всегда соответствуют реальным устремлениям и желаниям самого работника. Исследования и опросы показывают, что:

-по мнению многих работодателей для работников наиболее важны:

-заработная плата;

-компенсационные пакеты;

-бонусы, 13-я зарплата;

-квартира и другие дорогие покупки;

-кредиты, займы, ссуды;

-обучение за счет компании;

-гордость за компанию;

-для большого числа наемных работников соотношение ценностей следующее:

-успешность компании, её престижность, привлекательность компании как бренда;

-осознание перспектив компании, вера в ее будущее;

-высокая заработная плата и другие выплаты;

-профессионализм коллег и руководства;

-отношения в компании;

-возможность самореализоваться.

32

В ответах на вопросы уволившегося из конкурирующей фирмы работника обязательно надо разделить между собой две составляющие: что послужило причиной, а что поводом для принятия такого решения. Кроме этого непременно надо выяснить:

-на какую должность он уходит;

-в какую компанию;

-на какую зарплату (какие условия предлагают);

-предпринимала ли конкурирующая компания что-то для того, чтобы работник остался.

Ответы на первые три вопроса могут быть очень полезны уже потому, что люди не стремятся кординальным образом менять профиль своей трудовой деятельности и потому во многих случаях переходят на работу в организации, осуществляющие уже знакомые им виды деятельность – т.е. к возможным либо реальным конкурентам. А знать о конкуренте как можно больше всегда полезно.

Ценовая политика конкурента как объект бизнес-разведки

Ценовые войны можно разделить на две основные категории, в зависимости от причины их возникновения:

-стихийные ценовые войны;

-ценовые войны, вызванные целенаправленными действиями компаний.

Причиной стихийных (незапланированных) ценовых войн часто служит неточная информация о ценовой политике конкурентов. Например, бывают такие случаи, когда компания на несколько дней снижает цены для избранных дистрибьюторов, а менеджеры других компаний, не имея точных данных, воспринимают это как новую политику конкурента и в ответ тоже снижают цены. Начинается ценовая война.

Вценовых войнах проявляется, а нередко реализуется так называемая стратегия «хищника», являющаяся следствием изначально продуманных действий. Заключается она в том, что «хищник» временно снижает цены и закрепляет их, как правило, ниже уровня переменных издержек. При этом предполагается, что конкуренты на некотором этапе не выдержат такого демпинга, недополучения прибыли и покинут рынок. После этого «хищник», разумеется, поднимает цены. Предшествующий этому период, понятно, может быть более или менее длительным –зависит от многих факторов: вида товаров и услуг, насыщенности ими конкретного рынка и т.д. По существу заинтересованная фирма несет относительно краткосрочные убытки для получения долгосрочных преимуществ. Применять такую стратегию может позволить себе только сильная компания с диверсифицированными рынками и надежными источниками финансирования поскольку ей необходимо выдержать низкие цены дольше своих конкурентов.

Если компания, несмотря на риски и временные потери, все-таки решилась на эту стратегию, ей нужно позаботиться о достаточном количестве товаров, способном удовлетворить спрос на рынке.

Иногда такое ценообразование используется для того, чтобы заставить конкурента продать свое предприятие по низкой цене и занять положение монополиста. В любом случае, если конкурента удалось вынудить объявить о своем банкротстве, заинтересованной компании следует завладеть его производственными мощностями, а затем либо начать их эксплуатировать уже в рамках своего бизнеса, либо вывести из данного рынка – например, перепрофилировать. В противном случае после того как цены будут установлены на прежнем уровне, конкурент может попытаться ими снова воспользоваться.

Вцелях защиты от «хищников» может быть применена такая превентивная мера как заключение с основными клиентами долгосрочных контрактов. На сам период возможного либо ожидаемого ценового обвала следует максимально сократить производство данного вида товаров, что позволит снизить издержки. Кроме того, если возможно, то лучше на некоторое время переключиться на другое производство.

Возможно также применение предельного уровня ценообразования - организация устанавливает такую цену и такой объем выпуска продукции, при которых потенциальным конкурентам нерентабельно выходить на рынок. Монополист может не полностью удовлетворять спрос, производить меньше продукции, чем необходимо потребителям, а продавать ее по завышенным ценам. Гарантией в этом случае будут свободные производственные мощности. Если вдруг какая-либо компания решится на конкурентную борьбу, ее действия легко могут быть пресечены введением мощностей в действие и увеличением производства продукции. При этом монополист снижает цены до такого уровня, при котором вход на рынок другой фирме будет нерентабелен. Иными словами, компания может просто держать в страхе своих потенциальных конкурентов.

Ценовые войны могут привести к реальным негативным последствиям. Дело в том, что ценовое преимущество длится сравнительно недолго поскольку конкуренты, как правило, быстро реагируют на снижение цен и зачастую мероприятие заканчивается тем, что компания сохраняет прежнюю долю рынка, но на более низком уровне цен в целом по отрасли. Ценовые войны негативно сказываются на том, как потребители воспринимают товар поскольку они начинают уделять больше внимания цене

33

товара, нежели его качеству. После окончания войны спрос на товары может снизиться поскольку покупатели привыкают к низкому уровню стоимости продукции и ожидают, что он надолго сохранится.

Производственные мощности могут не выдержать ценовую войну с конкурентами. К тому же в процессе ценовых войн нередко меняются собственники производственных мощностей, но не ох количество и возможности, либо сами мощности просто консервируются или перепрофилируются с возможностью возобновления производства. В этом случае рационализации отрасли не происходит. Как только цены повышаются, слабые игроки опять начинают производить продукцию. Поэтому важно лишить конкурентов возможности возобновить производство при повышении уровня цен в будущем. Для этого проводят мероприятия по продаже оборудования, передаче его в долгосрочную аренду, сокращению персонала, перепрофилированию производства и др.

При прочих равных условиях вести ценовые войны рискованно, а оказаться их объектом - опасно. Конкуренция должна быть конструктивной, а не деструктивной. Если вдруг необходимо ответить на действия «агрессоров», то лучше выбрать ход, не связанный со снижением цены. Можно, например, повысить уровень и качество обслуживания, ускорить сроки доставки товаров и т.п., то есть направить свою деятельность на то, чтобы повышенные по сравнению с конкурентом цены были оправданны в глазах покупателя. В рекламе продукции также лучше подчеркивать качественные характеристики, нежели стоимостные.

Никогда не нужно предпринимать снижение цен в ответ на одно только единственное свидетельство снижения цен другой компанией. Потери из-за замедленной реакции могут оказаться ниже, чем при полномасштабной ценовой войне. Ответные действия должны быть взвешенными и просчитанными. Если компания не намерена проводить ценовую войну и тем не менее решает снизить цены, руководству необходимо по возможности осведомить своих конкурентов о том, чем это вызвано.

Если же компания намерена увеличить свою долю на рынке, то все действия стоит предпринимать постепенно. В противном случае это скорее вызовет ответную реакцию со стороны конкурентов.

Ценовая война чаще всего является последним приемом, к которому прибегают компании на рынках с низкой дифференциацией товаров и услуг и высокими барьерами для выхода из отрасли. Это приводит к деградации рынков: стремясь любой ценой привлечь потребителей, конкуренты все больше снижают цены и лишают себя доли прибыли. В итоге вложения в развитие компании сокращаются и приобретение конкурентного преимущества, основанного не на цене, а на уникальных свойствах продукта, становится невозможным. Выходов из этой ситуации два:

-попытаться дифференцировать компанию на основе более тонкой сегментации рынка;

-разработать технологические инновации и получить доступ к уникальным ресурсам, которые дадут возможность радикально снизить издержки и цены таким образом, что конкуренты не выдержат давления и покинут рынок.

В любом случае ценовая война как затяжное явление оказывается злом для всех участников рынка. Как уже было отмечено, существует множество способов борьбы с ценовой войной. Например, можно создать эксклюзив - в этом случае ценовая конкуренция невозможна в принципе. Также можно применить методику запутывания клиента. Так действуют, например, сотовые операторы - изучая тарифные планы, потребитель не может их сравнить. Конечная стоимость услуг состоит из абонентской платы, платы за разговоры внутри сети и с другими мобильными номерами, роуминга и т.п. Таким

образом, ценовая война не возникает, так как цены невозможно сопоставить.

Можно найти достойную аргументацию высокой цены на товары и услуги компании. Фирма заявляет несколько более высокую цену, чем конкуренты, но при этом предлагает клиентам реальное отличие своих товаров или услуг от альтернативных предложений. Цена - важный, но не единственный атрибут товара. Поэтому можно привлечь внимание потребителя к положительному отличию товаров или услуг компании, отодвинув, таким образом, цену на второй план. Менять аргументацию можно с помощью таких методов стратегического маркетинга, как маркетинговые войны, подразделяющиеся на так называемые "фланговые" и «партизанские2:

-с точки зрения «фланговых» войн, фирма должна предложить товар, который изменит выбор покупателей в ее пользу;

-для применения стратегии «партизанской» войны фирме необходимо найти сегмент, на который никто не претендует.

Некоторые правила, связанные с ценовыми войнами, заключаются в нижеследующем:

-не надо снижать цены только потому, что так поступают все вокруг, но и недопустимо игнорирование имеющих место реалий. Чаще всего первыми о падении цен узнают от своих клиентов менеджеры по продажам - и сразу же идут к руководителю с предложением предпринять ответные шаги. Руководству первым делом следует проверить достоверность полученной информации. Например, можно задать клиенту вопрос о том какая компания и насколько снизила цены. Если клиент отказывается назвать конкурента, то такие сведения стоит считать недостоверными. Если же он называет фирму, необходимо продолжить выяснение истины. Для этого разумно побеседовать с другими клиентами,

34

проанализировать динамику их закупок у вашей компании (не падает ли объём?). Также можно использовать методы конкурентной разведки. В данном случае - попытаться провести переговоры с клиентом от имени вымышленной компании. Если информация подтвердится, то сначала руководителю стоит попытаться использовать методы, предложенные в этой статье. Если они не сработают, придется снизить цену;

-к снижению цен подходить необходимо творчески. В качестве одной из рабочих идей можно предложить «асимметричность» - фирма снижает цену не на тот же товар, что конкурент, а на тот, который приносит ему максимальную прибыль и таким образом наносит удар по источнику финансового благополучия конкурента и вынуждает его задуматься о целесообразности продолжения ценовой войны;

-любая распродажа должна иметь причину и быть ограничена во времени. Если это не выполняется, клиенты начинают воспринимать заниженную цену не как временную, а как постоянную. Впоследствии будет крайне сложно ее повысить;

-снижать цены можно только на зрелом рынке, но в ситуации, когда не устоялся круг поставщиков, покупателей, а главное - каналы распространения информации между ними. В таких условиях снижение цены вдвойне неразумно поскольку потребители просто не узнают своевременно об акции;

-необходимо убедиться в получении выгоды конечным пользователем, что возможно далеко не всегда. Однако в любом случае необходимо приложить максимум усилий к тому, чтобы ценовая скидка не оседала у посредника – т.е. внутри канала распределения. Она должна тратиться на увеличение объема закупок путем привлечения новых клиентов или увеличения продаж существующим. Иными словами, надо добиться такого положения, чтобы посредник работал не «с прибыли», а «с оборота».

Если цена на рынке устойчиво падает, то скорее всего придется ее снизить, но прежде надо попытаться реализовать с клиентами вариант, при котором при неизменности сумм сделок количество товара будет увеличиваться – в таком случае удастся увеличить объем продаж в целом по компании и улучшить структуру продаж клиенту.

Избежать ценовых войн также можно несколькими способами. Можно, например, сотрудничать с конкурентами. Это, конечно наименее затратный способ, но он не всегда может быть применен на практике. Чем больше соперников на рынке, тем проще конкурировать. Но если один из конкурентов начинает немного опережать остальных, то это сделать будет труднее. А вот когда один из лидеров явно доминирует на рынке, то для того чтобы объединиться против него, прийти к согласию другим соперникам будет легче.

Если в отрасли наблюдается рост, то есть шанс договориться с конкурентами о сотрудничестве. Фирма может активизировать конкурентную борьбу путем предложения новых видов товаров и

услуг. Но и конкурентам легче и быстрее повторить именно эту область инновации, в связи с чем не следует делать ее единственным направлением в тактике. Технологию производства, а также стратегию технического развития повторить гораздо сложнее, поскольку на это требуется больше времени. Сложнее всего повторить маркетинг, культуру и философию это прививается годами и даже десятилетиями.

Для успешного развития бизнеса компании необходимо разработать оптимальную стратегию конкуренции, подходящую ей в конкретных условиях. Конкурировать можно либо по всему рынку в целом, либо в какой-то его отдельно взятой нише. Если выбирается весь рынок, то здесь возможно два варианта конкуренции:

-стать ценовым лидером, то есть предоставить клиентам самые низкие цены. Стратегия лидерства требует от компании соблюдения нескольких условий, как то:

-особой культуры организации, исключающей затраты (экономичные офисы, ограниченные выплаты персоналу);

-нетерпимости к любым затратам, а также непрерывному за ними

контролю.

Основная цель такой стратегии заключается в снижении издержек как средства установления впоследствии наиболее низких цен на свою продукцию;

- выделиться в сознании клиента чем-то уникальным. Этот вариант подходит для тех компаний, которые продают товар или предоставляют услуги по более высокой цене. В этом случае компания должна привлечь клиента чем-то другим, чтобы он согласился покупать товар по предложенной цене. Например, фирма может предложить более высокое качество, сервис, обслуживание, либо выделиться особым имиджем подачи товара.

Стратегия дифференцирования основана на техническом превосходстве, качестве товаров (работа, услуги), комплексном обслуживании клиентов. К тому же менеджмент компании должен создать в сознании потребителя впечатление, что ценность своего изделия выше, чем ценность аналогичной продукции у компаний-конкурентов. В целом можно охарактеризовать этот вариант как вариант качества и ориентации на потребителя.

35

Нередко бывает целесообразным лидировать по какой-то одной характеристике. Например, фирмапоставщик должна определиться, чем она будет отличаться от своих конкурентов: либо тем, что на ее складе самый большой ассортимент товаров, либо тем, что она осуществляет самую оперативную доставку товаров. Отличаться может и товар, и некоторые другие подходы.

Что касается конкуренции в отдельно взятой нише, то она основана обычно на двух факторах: либо у фирмы более низкие затраты, чем у соперников, либо она предлагает что-то отличное в своих услугах и товарах.

В отношении ценовой конкуренции представляется целесообразным:

-создать систему скидок;

-разделить продукт и услугу;

-использовать психологическую цену.

Если конкуренты цены снизили, может быть целесообразным:

-снижение цены товаров и(или) услуг;

-повышение их качества;

-повышение качества с одновременным повышением цены на товары и(или) услуги;

-предложить «дешевый» товар.

Однако для принятия любого из указанных решений необходима достаточная информационная база данных о конкурирующей организации – причем не только о состоянии ее дел в конкретный непродолжительный период времени, но и, что гораздо важнее, тенденциях действий конкурента в части установления цен на товары (работы, услуги), а это как раз и должно быть обеспечено проведением мероприятий конкурентной разведки.

Ценовая политика организации состоит в разработке цен товаров, составлении сетки цен на каждое изделие на разных этапах его жизненного цикла в зависимости от рынков сбыта и т. д.

В зависимости от оборота продукции устанавливаются:

-закупочные цены, применяемые в основном на сельскохозяйственную продукцию;

-оптовые цены, используемые при приобретении продукции производственно-технического назначения;

-отпускные цены, применяемые аналогично оптовым ценам при закупке промышленной продукции и устанавливаемые организациями - изготовителями этой продукции;

-розничные цены, применяемые при реализации населению как товаров народного потребления, так и продукции производственно-технического назначения.

Особое значение цены товара заключается в том, что в глазах покупателя в наибольшей степени (по сравнению с другими финансовыми инструментами) привлекательность товара определяется его ценой.

Всвязи с этим в организации немаловажное значение имеет вопрос о том, как правильно установить цену предлагаемого товара, так как от цен во многом зависят достигнутые коммерческие результаты, а верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное (положительное или отрицательное) воздействие на всю деятельность организации.

При формировании ценовой политики в целом и цены конкретного товара следует учитывать типы покупателей:

-экономные покупатели, обращающие особое внимание на цену, качество и ассортимент продукции;

-персонифицированные покупатели, для которых большее значение имеют имидж продукции, обслуживание и отношение производителя и меньшее - цена этой продукции;

-апатичные покупатели, которые основное внимание уделяют удобству использования приобретаемого товара вне зависимости от его цены, и др.

Устанавливая цены на продукцию (товары), надо анализировать, какой из вышеуказанных типов покупателей преобладает, какое количество товаров может быть реализовано этому типу покупателей и можно ли возместить все произведенные затраты на производство и реализацию вышеуказанной продукции (товаров) и получить при этом хорошую прибыль.

Формируя ценовую политику, необходимо ответить на вопрос, какие затраты должна иметь организация для получения прибыли при существующих рыночных ценах. Поэтому конкурентная разведка должны быть направлена, как уже отмечалось выше, на выявление затратной части деятельности конкурирующей организации. На основе сравнительного анализа затратных частей моделей финансово-хозяйственной деятельности конкурента и заинтересованной организации можно разработать мероприятия по обеспечению конкурентоспособности в части снижения или перепрофилирования осуществляемых затрат.

36